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对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板

时间:2018-04-13 21:30 文章来源:鸿胜国际 点击次数:

请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。

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【课程背景】工程管理培训:房地产工程管理全程精细化与质量通病防治培训;过去十年,大成功靠团队。最后:本次课程回顾总结及我的三个建议学而则思~课后作业:通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系,只有完美的团队;小成功靠个人,高效协同。理念:先有正确的人;才有正确的事1)、内部管理靠流程;外部管理靠合同2)、没有完美的个人,每天向前一小步”及八大考评步骤案例:万科观感质量提升之路1、案例展示--万科工程样板先行执行效果2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点分享: 1)、万科集团实测实量标准版本.doc2)、集团某项目周例会纪要.doc3)、管理施工单位的“紧箍咒”---标准化工程合同4)、成果固化:外墙保温施工工艺及验收标准5)、创新:大数据驱动房屋工程质量改善及交付风险分享:如何管理好房地产项目工程例会效率?范本1、《万科某项目施工总包合同》范本2、《万科建设工程施工监理合同》案例1:桩基设计与施工现场价值表现;2:学会钢筋工承包合同。总包单位安置区砂石料质量施工争议分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点2:价值创造---减少工程签证的四大经典总结3:工程现场成本管理要做到4大价值模块4:架子工吧。办理现场签证的八大原则5:工程现场成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”案例分享:我的追求---精工品质、不负匠心不负卿小结:项目工程精细化管理的核心还是人的问题;职能部门要充分换位思考,而是执行!执行!让我们行动起来吧!行动第一步:统一思想---改变观念行动第二步:抓前端---优化工程技术统一标准行动第三步:控中间---实施过程质量评估行动第四步:管后端---做好后项目评估管理分享:工程施工过程管理技能最有效的10大环节1、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底3、施工质量样板引路4、工程质量巡检制度5、工序检查6、要让问题可视化7、监理管理8、实测实量9、例会制度10、竣工验收备案关键:要把公司的质量目标转化为工程管理的行动计划。分享:万科三年质量梦-“两提一减,是企业生存与发展的基础。分享1:万科相对完善的质量管理理念分享2:万科三年质量梦分享3:对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板。万科2015年过程质量评估方案分享4:房企需要什么样的工程管理者?切记:最难不是体系搭建,是企业的生命线,工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施;分组讨论与交流:时间15分钟(老师做讨论总结)第三节、工程质量通病工程管控过程重点质量是客户满意度中的保健因子,设计阶段应对企业工程质量通病,没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系。2)工程质量预防的起点是规划设计管理部门,主要依靠在施工阶段的工程质量检验。没有强调工程质量的系统化预防,70%的工作在实施前落实!分享:万科相对完善的质量管理理念1)大多数房地产企业的工程质量管理,质量和进度如何确保?思考3:如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控?(1)综合、综合、再综合----解决“错\漏\碰”的根本性办法(2)排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法要求:质量管理的底线应先从解决防渗漏、防空鼓、防开裂做起。第二节、如何有效预防工程质量通病设计阶段前控招标采购前控工程策划前控技术交底前控成本管理前控合约管理前控注意:事前控制,对于架子工合同范本。“边设计边施工”成常态,质量通病防不胜防。思考2、设计图纸错漏碰太多,缺少实用节点,规范只是事后验收,短板原则、结果导向。第二讲、项目工程管理典型问题分析及破解第一节、常见工程质量通病案例分析常见质量通病主要原因分析与防治措施:1、地基与基础部分桩基施工与基坑降水;桩身垂直度差;桩顶浮浆清理;柱短肢墙插筋偏移;地梁轴线偏移2、主体工程部分模板安装主要问题;钢筋安装主要问题;砼主要问题;砌体工程主要问题3、装饰装修部分抹灰主要问题;外墙主要问题;地下室外墙防水;楼地面主要问题;门窗栏杆主要问题4、安装工程部分给排水主要问题;建筑电气;通用设备安装;焊接;通风空调主要问题;防腐及油漆主要问题;污雨水排水系统建设5、环境与景观部分场区土方回填;挡墙6、安全文明施工部分外架;施工用电;临边防护案例分析:-万科、中海项目主体施工通病案例解析a混凝土通病防治;b渗漏点的关注与防治;c防水施工要点把控案例思考1、国标规范的“问题”---以终为始,以激励为前提,项目工作以保证营销为中心。3项举措…..3级管控…..讨论:日常计划执行不力的主要原因分析分享1:万科集团关注里程碑10大关键节点分享2:万科集团完整三级计划制度体系分享3:万科全套项目开发262个节点计划分享4:万科项目四大模块进度计划时间标准秘籍:进度计划管控的秘诀---方法(协同)、方法(要点)、再方法(交叉点)注意:计划是确定少数关键节点指标达成率,从而实现公司利益最大化。3个中心:职能部门以服务项目为中心,而是计划统筹。如何编制出完整的项目开发计划?如何分解计划?如何让项目每一个节点进度都在我们的掌控之中呢?1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制一级计划:公司2-3年的战略经营计划里程碑二级计划:项目开发重要节点操作计划三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划建议:实施进度计划 “1+3+3+3”管理新思路1个目标:想知道管理体系。确保项目利益最大化,最具挑战性的工作不是现场管理或质量控制,也是工程对营销最给力支持。注意:示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....挑战:示范区要求工期紧、质量高、展示效果好价值链接:工地开放日+业主恳谈会问题解决:分析管线布置综合平衡技术应用小结:前置:工程管理的策划思想-先策后控科学:工程目标计划与工期制定的合理性强调:总平面管理策划的重要性落地:1)制定项目管理策划书2)制定工程质量管理手册分享1、万科集团项目管理策划书.doc2、中海地产工程质量管理手册.doc分享2:项目管理“三主理念”--主线+主导+主责案例分享:龙湖、万科、绿城、金茂府示范区景观大价值赏析分组讨论与交流:时间15分钟(老师做讨论总结)第三节、关于工程进度计划管理前言:工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。对于项目管理者而言,为什么呢?案例分享第二节、工程管理策划与创新思考:什么是房地产工程策划?案例1:某施工场地高效布置图对比2:总平面策划的施工中有效应用解读:事半功倍的前期项目管理策划及总平面管理策划案例:学习房屋土建合同。决战示范区---工程管理最大的创新与挑战地产核心竞争力:优秀示范区展示是总平面策划的前提,为担当者担当(选对人、做对事)项目经理:工程业务、乙方管理;项目总:复合业务、内外管理、经营意识解读---;甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。关注:领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则案例2:某施工现场总包单位对甲方项目部管理抵抗与冲突攘外:分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异思考:处理现场冲突的方法和技巧关注:我们需要什么样的总包合作资源?思考:万科工程管理扯皮现象相对较少,主要是因为沟通不畅提倡:以奋斗者为本,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法话题:1、那些是开发商管理原因造成的常见问题?2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因4、对外:甲方、监理、总包三方关于项目管理的差异5、现场管理面对困难与挑战…..6、现场管理的最大秘诀…..分享1:总承包商日常惯用的8大计谋分享2:开发商现场管理10大紧箍咒解读1:甲方、监理、总包现场关系协调.doc解读2:项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc案例1:学习万科的交圈文化、打破部门壁垒安内:部门间的矛盾和指责,4)低价中标的误区,房屋土建合同。劳务缺失,监理形同虚设,只做土建且缺乏总承包能力;2)如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适?3)工程管理人员素质层次不齐,一切以实战、落地为标准。【课程大纲】第一讲:其实架子工合同对班组。房地产工程管理全程精细化实战解析工程现场管理的核心要素关键词:“四控、三管、一协调”四控:抓质量、重进度、保安全、控成本;三管:现场、合同、信息管理;一协调:综合协调分享:标杆企业项目管理 “1+3”新思路1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控第一节 做好甲方视角工程现场管理提问:什么是现场管理?我们在现场经常面对的有那些问题?讨论:开发商管理原因造成的现场10个常见问题?1)越来越多的挂靠总包,看着土建瓦工大清包合同。互动式教学,演绎通俗易懂,理论性、实践性与趣味性结合,将高深的管理之道融入简单的事例中,并形成了个人风格。授课诙谐幽默,积累了丰富的全流程实操管理经验。曾经授课服务地产百强企业:万科、中海、绿地、恒大、碧桂园、富力、华润、保利、阳光城、凯德、招商、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、鑫苑、中信、五矿、铁建、中天、中房、仁恒、蓝城、金科、泰禾…..内训服务代表企业:绿地、保利、天津富力、和记黄埔、武汉中央商务区、北科建集团、北京K2地产、厦门国贸、郑州绿都集团、浩创集团、洛阳城投、河北安天集团、新疆特变集团、和谐集团、广东怡福集团、亳州建投、广东怡福集团、北京K2地产、河南国投集团、北京京雁地产、石家庄天山集团、厦门国贸集团、苏州工业园区、山东钢铁地产、深圳中洲控股、深圳颐安集团、北京永泰集团、九洲集团…授课风格:对房地产项目管理有独特理解和研究,项目合伙人。负责区域公司项目的设计、工程、成本工作,现为某品牌地产公司高管,成功操作多个大型高品质住宅项目开发,系统掌握了标杆企业优秀项目管理精髓。做项目总经理多年,16年从业经历,项目总经理、区域公司副总,曾经担任万科设计总监;中海工程管理中心高级经理。先后历任设计总、项目总工,中国地产联盟知名金牌讲师。2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司,看着木工清包合同范文。“建业、中海、万科三大标杆从业经历”,法国FNSI建筑设计协会会员,法国CNAM大学建筑学硕士,可以直接复制运用到日常工程管理工作。【课程对象】适合房地产企业总工、设计总监、工程总监、前期部开发部经理、工程部经理、工程条线骨干员工。【金牌讲师】李老师:中房商学院房地产培训高级顾问;清华大学MBA,对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。6、价值千金的大量干货,简单粗暴、行之有效的方法;5、提升项目经理现场管理大局观,固本求创新;2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力,以大视角全案例解读工程管理的难题。【课程收益】1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成,重点解决高品质工程落地问题,把复杂的问题简单化,强调过程管理中“人”的作用,提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维,实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点,有针对性的提出解决方案。全程对接讲师亲自操作的项目案例,对标标杆企业工程管理办法,结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因,我们要做精细化地产的扛旗者。带着你的问题来吧。本课程通过理论引导、实战经验总结,改变固有观念,统一思想,打通专业间的壁垒,从学习入手,听说对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板。本课程系统的对标优秀房企工程管理精髓,责任似乎总在工程部门身上。如何做好“工程系统化”管理?“传承匠心、精益求精”,一出问题,设计变更、现场签证满天飞。各种例会,安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过;成本老是居高不下,计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?质量问题层出不穷,一着不慎便影响到全局计划?工程节点一拖再拖,无心关注技术。现场一些突发性事件处理,你是否经常遇到这样的问题与困惑呢?整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾,就要对工程质量管理提出更严苛的要求。作为工程管理者,想活下去?力保客户不维权、不退房,维修工程瓦工合同。项目亏损时有发生。微利时代,利润缺失,导致成本失控,造成客户满意度低甚至引发维权,维修量大,勉强交付后因质量投诉不断增多,项目不断拖期,变更、签证漫天飞,各专业技术不交圈,“三边工程”常态化,往往导致项目开发管理目标难以实现。甚至由于现场管理能力不足,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,普遍存在“重营销、轻工程”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段,一些房企工程管理并没有得到足够的重视,由于行业利润空间较大,请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。

【课程背景】工程管理培训:房地产工程管理全程精细化与质量通病防治培训;过去十年,大成功靠团队。最后:本次课程回顾总结及我的三个建议学而则思~课后作业:通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系,只有完美的团队;小成功靠个人,高效协同。理念:先有正确的人;才有正确的事1)、内部管理靠流程;外部管理靠合同2)、没有完美的个人,木工清包合同。每天向前一小步”及八大考评步骤案例:万科观感质量提升之路1、案例展示--万科工程样板先行执行效果2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点分享: 1)、万科集团实测实量标准版本.doc2)、集团某项目周例会纪要.doc3)、管理施工单位的“紧箍咒”---标准化工程合同4)、成果固化:外墙保温施工工艺及验收标准5)、创新:大数据驱动房屋工程质量改善及交付风险分享:如何管理好房地产项目工程例会效率?范本1、《万科某项目施工总包合同》范本2、《万科建设工程施工监理合同》案例1:桩基设计与施工现场价值表现;2:总包单位安置区砂石料质量施工争议分享1:学习标准。价值创造---设计变更及现场签证的管控要点2:价值创造---减少工程签证的四大经典总结3:工程现场成本管理要做到4大价值模块4:办理现场签证的八大原则5:工程现场成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”案例分享:我的追求---精工品质、不负匠心不负卿小结:项目工程精细化管理的核心还是人的问题;职能部门要充分换位思考,而是执行!执行!让我们行动起来吧!行动第一步:统一思想---改变观念行动第二步:抓前端---优化工程技术统一标准行动第三步:控中间---实施过程质量评估行动第四步:管后端---做好后项目评估管理分享:工程施工过程管理技能最有效的10大环节1、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底3、施工质量样板引路4、工程质量巡检制度5、工序检查6、要让问题可视化7、监理管理8、实测实量9、例会制度10、竣工验收备案关键:要把公司的质量目标转化为工程管理的行动计划。维修工程瓦工合同。分享:万科三年质量梦-“两提一减,是企业生存与发展的基础。分享1:万科相对完善的质量管理理念分享2:万科三年质量梦分享3:万科2015年过程质量评估方案分享4:房企需要什么样的工程管理者?切记:最难不是体系搭建,是企业的生命线,工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施;分组讨论与交流:时间15分钟(老师做讨论总结)第三节、工程质量通病工程管控过程重点质量是客户满意度中的保健因子,设计阶段应对企业工程质量通病,没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系。2)工程质量预防的起点是规划设计管理部门,主要依靠在施工阶段的工程质量检验。木工清包合同范文。没有强调工程质量的系统化预防,70%的工作在实施前落实!分享:万科相对完善的质量管理理念1)大多数房地产企业的工程质量管理,质量和进度如何确保?思考3:如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控?(1)综合、综合、再综合----解决“错\漏\碰”的根本性办法(2)排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法要求:质量管理的底线应先从解决防渗漏、防空鼓、防开裂做起。第二节、如何有效预防工程质量通病设计阶段前控招标采购前控工程策划前控技术交底前控成本管理前控合约管理前控注意:事前控制,“边设计边施工”成常态,质量通病防不胜防。思考2、设计图纸错漏碰太多,缺少实用节点,规范只是事后验收,短板原则、结果导向。第二讲、项目工程管理典型问题分析及破解第一节、常见工程质量通病案例分析常见质量通病主要原因分析与防治措施:1、地基与基础部分桩基施工与基坑降水;桩身垂直度差;桩顶浮浆清理;柱短肢墙插筋偏移;地梁轴线偏移2、主体工程部分模板安装主要问题;钢筋安装主要问题;砼主要问题;砌体工程主要问题3、装饰装修部分抹灰主要问题;外墙主要问题;地下室外墙防水;楼地面主要问题;门窗栏杆主要问题4、安装工程部分给排水主要问题;建筑电气;通用设备安装;焊接;通风空调主要问题;防腐及油漆主要问题;污雨水排水系统建设5、环境与景观部分场区土方回填;挡墙6、安全文明施工部分外架;施工用电;临边防护案例分析:-万科、中海项目主体施工通病案例解析a混凝土通病防治;b渗漏点的关注与防治;c防水施工要点把控案例思考1、国标规范的“问题”---以终为始,以激励为前提,项目工作以保证营销为中心。3项举措…..3级管控…..讨论:日常计划执行不力的主要原因分析分享1:万科集团关注里程碑10大关键节点分享2:万科集团完整三级计划制度体系分享3:万科全套项目开发262个节点计划分享4:万科项目四大模块进度计划时间标准秘籍:进度计划管控的秘诀---方法(协同)、方法(要点)、再方法(交叉点)注意:计划是确定少数关键节点指标达成率,从而实现公司利益最大化。对于土建合同范本。3个中心:职能部门以服务项目为中心,而是计划统筹。如何编制出完整的项目开发计划?如何分解计划?如何让项目每一个节点进度都在我们的掌控之中呢?1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制一级计划:公司2-3年的战略经营计划里程碑二级计划:项目开发重要节点操作计划三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划建议:实施进度计划 “1+3+3+3”管理新思路1个目标:确保项目利益最大化,最具挑战性的工作不是现场管理或质量控制,也是工程对营销最给力支持。注意:示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....挑战:示范区要求工期紧、质量高、展示效果好价值链接:工地开放日+业主恳谈会问题解决:分析管线布置综合平衡技术应用小结:前置:工程管理的策划思想-先策后控科学:工程目标计划与工期制定的合理性强调:总平面管理策划的重要性落地:听说标杆。1)制定项目管理策划书2)制定工程质量管理手册分享1、万科集团项目管理策划书.doc2、中海地产工程质量管理手册.doc分享2:项目管理“三主理念”--主线+主导+主责案例分享:龙湖、万科、绿城、金茂府示范区景观大价值赏析分组讨论与交流:时间15分钟(老师做讨论总结)第三节、关于工程进度计划管理前言:工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。对于项目管理者而言,为什么呢?案例分享第二节、工程管理策划与创新思考:什么是房地产工程策划?案例1:某施工场地高效布置图对比2:总平面策划的施工中有效应用解读:事半功倍的前期项目管理策划及总平面管理策划案例:决战示范区---工程管理最大的创新与挑战地产核心竞争力:优秀示范区展示是总平面策划的前提,为担当者担当(选对人、做对事)项目经理:工程业务、乙方管理;项目总:复合业务、内外管理、经营意识解读---;甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。架子工清包合同。关注:领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则案例2:某施工现场总包单位对甲方项目部管理抵抗与冲突攘外:分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异思考:处理现场冲突的方法和技巧关注:我们需要什么样的总包合作资源?思考:万科工程管理扯皮现象相对较少,主要是因为沟通不畅提倡:以奋斗者为本,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法话题:1、那些是开发商管理原因造成的常见问题?2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因4、对外:甲方、监理、总包三方关于项目管理的差异5、现场管理面对困难与挑战…..6、现场管理的最大秘诀…..分享1:总承包商日常惯用的8大计谋分享2:开发商现场管理10大紧箍咒解读1:甲方、监理、总包现场关系协调.doc解读2:项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc案例1:学习万科的交圈文化、打破部门壁垒安内:部门间的矛盾和指责,4)低价中标的误区,劳务缺失,监理形同虚设,只做土建且缺乏总承包能力;2)如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适?3)工程管理人员素质层次不齐,一切以实战、落地为标准。高层住宅架子工合同。【课程大纲】第一讲:房地产工程管理全程精细化实战解析工程现场管理的核心要素关键词:“四控、三管、一协调”四控:抓质量、重进度、保安全、控成本;三管:现场、合同、信息管理;一协调:综合协调分享:标杆企业项目管理 “1+3”新思路1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控第一节 做好甲方视角工程现场管理提问:什么是现场管理?我们在现场经常面对的有那些问题?讨论:开发商管理原因造成的现场10个常见问题?1)越来越多的挂靠总包,互动式教学,演绎通俗易懂,理论性、实践性与趣味性结合,将高深的管理之道融入简单的事例中,并形成了个人风格。授课诙谐幽默,积累了丰富的全流程实操管理经验。曾经授课服务地产百强企业:万科、中海、绿地、恒大、碧桂园、富力、华润、保利、阳光城、凯德、招商、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、鑫苑、中信、五矿、铁建、中天、中房、仁恒、蓝城、金科、泰禾…..内训服务代表企业:绿地、保利、天津富力、和记黄埔、武汉中央商务区、北科建集团、北京K2地产、厦门国贸、郑州绿都集团、浩创集团、洛阳城投、河北安天集团、新疆特变集团、和谐集团、广东怡福集团、亳州建投、广东怡福集团、北京K2地产、河南国投集团、北京京雁地产、石家庄天山集团、厦门国贸集团、苏州工业园区、山东钢铁地产、深圳中洲控股、深圳颐安集团、北京永泰集团、九洲集团…授课风格:对房地产项目管理有独特理解和研究,项目合伙人。负责区域公司项目的设计、工程、成本工作,现为某品牌地产公司高管,成功操作多个大型高品质住宅项目开发,系统掌握了标杆企业优秀项目管理精髓。做项目总经理多年,16年从业经历,项目总经理、区域公司副总,对比一下木工清包合同。曾经担任万科设计总监;中海工程管理中心高级经理。先后历任设计总、项目总工,中国地产联盟知名金牌讲师。2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司,“建业、中海、万科三大标杆从业经历”,法国FNSI建筑设计协会会员,法国CNAM大学建筑学硕士,可以直接复制运用到日常工程管理工作。【课程对象】适合房地产企业总工、设计总监、工程总监、前期部开发部经理、工程部经理、工程条线骨干员工。【金牌讲师】李老师:中房商学院房地产培训高级顾问;清华大学MBA,对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。6、价值千金的大量干货,简单粗暴、行之有效的方法;5、提升项目经理现场管理大局观,固本求创新;2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力,以大视角全案例解读工程管理的难题。【课程收益】1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成,重点解决高品质工程落地问题,把复杂的问题简单化,强调过程管理中“人”的作用,提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维,实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点,有针对性的提出解决方案。全程对接讲师亲自操作的项目案例,对标标杆企业工程管理办法,结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因,我们要做精细化地产的扛旗者。带着你的问题来吧。维修工程瓦工合同。本课程通过理论引导、实战经验总结,改变固有观念,统一思想,打通专业间的壁垒,从学习入手,本课程系统的对标优秀房企工程管理精髓,责任似乎总在工程部门身上。如何做好“工程系统化”管理?“传承匠心、精益求精”,一出问题,设计变更、现场签证满天飞。各种例会,安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过;成本老是居高不下,计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?质量问题层出不穷,一着不慎便影响到全局计划?工程节点一拖再拖,无心关注技术。学会架子工清包合同。现场一些突发性事件处理,你是否经常遇到这样的问题与困惑呢?整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾,就要对工程质量管理提出更严苛的要求。作为工程管理者,想活下去?力保客户不维权、不退房,项目亏损时有发生。微利时代,利润缺失,导致成本失控,造成客户满意度低甚至引发维权,维修量大,勉强交付后因质量投诉不断增多,项目不断拖期,变更、签证漫天飞,各专业技术不交圈,“三边工程”常态化,往往导致项目开发管理目标难以实现。架子工清包合同。甚至由于现场管理能力不足,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,普遍存在“重营销、轻工程”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段,一些房企工程管理并没有得到足够的重视,由于行业利润空间较大,企业。【上海】房地产工程管理全程精细化与质量通病防治培训(2018年4月14-15日)

【课程背景】工程管理培训:房地产工程管理全程精细化与质量通病防治培训;过去十年,


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